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所以我给出的模板要能说清楚这么几件事2019iyiou

2019年05月14日 栏目:历史

一直以来,产品人员和运营人员似乎都是死对头。产品总觉得运营怎么想到一出是一出,没逻辑,乱提需求,变化无常;运营也觉得产品总是不给力,不懂KP

一直以来,产品人员和运营人员似乎都是死对头。产品总觉得运营怎么想到一出是一出,没逻辑,乱提需求,变化无常;运营也觉得产品总是不给力,不懂KPI的压力,不帮忙实现这么简单的功能

其实,近我又碰到了这样的问题,所以,和运营一起讨论,制定了一个提需求的模板,来帮助大家化干戈为玉帛。我觉得,矛盾的一大根源就在于,运营提的需求经常就是解决方案了(或者更专业的,我们叫做产品功能)要把页面结构改一下,要加几个按钮神马的,这时候,产品就会很郁闷那还要我干嘛,你直接去找开发得了。产品希望知道的是,这个解决方案背后的那个问题(或者更专业的,我们叫做用户需求)。然后,由产品来做把用户需求转化为产品功能这件事,这才是产品经理的核心职责(而不是细化功能这种事,没错,我指的是写PRD什么的)。

所以,我给出的模板,要能说清楚这么几件事:

目标用户:这件事,是为谁而做的,一旦运营开始从这里起步思考,就可以自己排除掉很多需求了;

问题描述:目标用户碰到的痛点,只说何时/何地,怎么难受即可;

严重程度:对问题严重程度的判断,高/中/低即可,具体的判断方法,可以根据用户重要程度(这个比较主观,需要团队一起讨论达成共识,我们的产品是为哪几类用户服务的,他们的优先级排序是什么,这是产品原则的关键内容),问题出现的次数、频率等因素(相对客观,比较好办)考虑;

现有方案:现在是如何解决此问题的,我会认为,一个值得解决的问题,通常已经有人着手解决了,所以也一定已经有一些解决方案,而没有现有方案的问题,通常不严重;

建议方案:建议的产品改进 ,这点其实是借运营的脑帮助思考一下,产品不一定采纳;

价值描述:改进方案带来的额外价值,比如:省时间;能更的找到某某

改进成本:建议方案的成本评估,高/中/低,同样,仅供参考。

产品拿到一堆这样的需求以后,在根据性价比为主要参考因素,决定接下来做什么。,给个理想化的公式

性价比 = 严重程度/改进成本,问题(用户需求)决定严重程度,解决方案(产品功能)决定改进成本。

2006年乌鲁木齐智慧物流C轮企业
2011年家居C轮企业
2014年广州金融A+轮企业